On distingue habituellement les structures traditionnelles de l’entreprise (c’est-à-dire les plus classiquement adoptées) des structures nouvelles plus flexibles dont l’objectif consiste à mieux adapter l’entreprise aux impératifs du marché. Aucune structure n’est optimale — les structures traditionnelles apparaissent trop rigides et les structures modernes parviennent parfois très mal à remplir leurs objectifs.

I – Les structures pyramidales classiques

Classiquement, ces structures correspondent à une division du travail qui s’effectue à partir de différents critères :
- la division de l’entreprise en fonctions pour la structure fonctionnelle
- la division de l’entreprise en branches pour la structure divisionnelle ou encore en régions pour la structure géographique.
- La structure matricielle  tente de réaliser une synthèse des structures précédentes en s’efforçant d’en éliminer les inconvénients.
- La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)se caactérise par la mise en place d’un état major de spécialistes dont le rôle consiste à conseiller les cadres fonctionnels.
A — La structure fonctionnelle
Comme son nom l’indique, la structure fonctionnelle consiste à diviser le travail dans l’entreprise en fonctions (fonction commerciale, financière, fonction production, ressources humaines, recherche-développement, etc….).  À la tête de chaque fonction sera nommé un « chef fonctionnel ».  Ce sont donc les fonctions qui constituent le critère de répartition des tâches. C’est Fayol qui, au début de ce siècle avait défini les principales fonctions de l’entreprise (commerciale, comptable, financière, etc….). 
Prenons un exemple :
légende :
DG = Direction générale
cv = chef des ventes
v = vendeur
ca = chef d’atelier
o = ouvrier
R/D = Recherche /développement
c = chef
strucfonct
Cette forme de division du travail apparaît à première vue très logique. Chaque fonction est clairement individualisée et on constate que ce type d’organisation est encore assez fréquent. La responsabilité de chaque fonction est confiée à des cadres spécialistes ce qui constitue a priori une garantie d’efficacité. Le partage des tâches semble clair.
Toutefois, il s’agit d’une organisation pyramidale et on peut craindre un certain nombre de dysfonctionnements :
Tout d’abord sur le plan de la circulation de l’information : — dans toute organisation pyramidale les phénomènes de filtrage et de déformation des informations sont fréquents. Les informations ascendantes risque d’être bloquées par les niveaux intermédiaires dont le souci sera toujours de paraître irréprochables aux yeux de leurs supérieurs. Pour Hubert Landier, directeur du cabinet management et conjoncture sociale, dans ce type de structure, « les individus placés aux niveaux intermédiaires doivent surtout faire circuler les directives et les rapports entre les responsables et les exécutants. De plus, une trop stricte définition des fonctions crée des territoires et donc des cloisonnements, incompatibles avec l’esprit d’entreprise qu’impose la recherche de flexibilité et de créativité. D’autre part, elle dévalorise le personnel du bas de l’édifice, alors que la qualité des produits ou des services rendus est intimement liée à leurs performances. »
En d’autres termes, pour beaucoup de managers, la structure pyramidale classique apparaît totalement contre-productive. On peut également craindre une restriction du champ de vision des cadres qui auront toujours tendance à privilégier leur fonction au détriment de l’intérêt général de l’entreprise concernée. Par ailleurs, leurs préoccupations sont parfois très différentes, voire mêmes contradictoires entraînant par la même des luttes d’influence pouvant nuire à l’efficacité globale de l’organisation. Par exemple, les objectifs d’un directeur commercial sont bien souvent très différents de celui d’un directeur de production — flexibilité et adaptation aux besoins réels de la clientèle pour l’un — standardisation des produits et fabrication en grandes quantités pour l’autre. L’affectation des budgets par la direction générale dépendra bien souvent de facteurs totalement subjectifs voire mêmes affectifs.
Ajoutons également que plus une organisation est pyramidale, plus les préoccupations des acteurs sont personnelles et difficiles à concilier avec les intérêts d’ensemble de l’organisation. Peter avait bien mis en avant les inconvénients liés aux systèmes de progression interne des carrières : — la loi de l’incompétence est bien connue « Dans une hiérarchie, tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence ».  Peter tentait d’analyser une des sources d’inefficacité des grandes organisations : — certains postes qualifiés peuvent être occupés par des incompétents tandis que des les individus surqualifiés peuvent occuper des postes subalternes. On voit donc que les inconvénients de l’adoption d’une structure pyramidale ne peut qu’inciter les entreprises les plus avancées en matière de ressources humaines à s’échapper de la pyramide classique de management, jugée inadaptée.
B. — la structure divisionnelle
Alors que la structure fonctionnelle s’adapte assez bien aux entreprises qui ne fabriquent qu’un seul type de produits ou tout au moins des produits différents mais pouvant être fabriqués à partir des mêmes matières premières, la structure divisionnelle s’adapte mieux aux entreprises de grande taille dont la production est très diversifiée. Les activités de chaque fonction apparaissent en effet beaucoup trop disparates pour adopter une structure fonctionnelle — on préfère alors une structure par produits ou structure divisionnelle.
Exemple :
 structdiv
En réalité, les produits semblables ou fabriqués à partir les mêmes matières premières sont regroupés en grandes branches d’activités. On remarque toutefois que les branches prises isolément sont organisées de manière fonctionnelle !!
On rencontre fréquemment ce type de structure dans les entreprises conglomérales.  Par exemple le groupe Bouygues est divisé en autant de branches d’activités que les marchés sur lesquels il se situe. Il en va de même du groupe Matra ou encore de la Compagnie Générale des Eaux, etc….
On constate que chaque branche est totalement autonome et que les branches correspondent souvent à une véritable entreprise à part entière y compris sur le plan juridique (sociétés filiales, etc…).
Même si la structure divisionnelle apparaît un peu plus flexible que la structure fonctionnelle (en effet, il est possible d’ajouter ou de supprimer une branche sans remettre en cause fondamentalement le reste de la structure) il n’en demeure pas moins que tous les inconvénients liés à la structure pyramidale classique de management ne sont pas éliminés. Par ailleurs, les entreprises adoptant une structure par produits sont souvent de très grands groupes — il s’agit donc de structures très lourdes à gérer sur tous les plans et qui, en tout état de cause, manqueront de flexibilité.
C – La structure matricielle
La structure matricielle correspond en  quelque sorte à une combinaison des structures précédentes. En effet, si la division du travail est conçue à la fois en termes de fonction et de branche on parle de structure matricielle à plusieurs dimensions.
Prenons un exemple
 structmat
Ici, les cadres du 2° rang peuvent avoir deux ou trois supérieurs hiérarchiques directs, ce qui n’est pas sans inconvénient sur le plan de l’organisation matérielle du travail et du partage des tâches. Si le partage des tâches est mal effectué, des zones de compétences communes peuvent apparaître ce qui est source de dysfonctionnements. En principe, la structure matricielle convient aux grandes entreprises qui fabriquent plusieurs types de produits liés les uns aux autres ou aux entreprises multinationales agissant dans un environnement complexe voire instable.
Nous constatons que la structure d’ensemble reste pyramidale, nous ne reviendrons donc pas sur tous les dysfonctionnements qui peuvent en résulter.
Pour que de telles organisations puissent bien fonctionner, il faut donc organiser au mieux le système de coordination, de communication, ainsi que la décentralisation des responsabilités.
C’est ainsi que pour remédier aux effets négatifs du « gigantisme » de petites structures en équipes peuvent être constituées pour mettre au point des projets, lancé des produits nouveaux ou même pour assurer certaines tâches permanentes dans l’entreprise. Ces petites équipes permettent à l’organisation d’être plus flexible et la qualité (au sens adaptation de l’entreprise aux besoins réels du client) s’en trouvera améliorée. De petites équipes peuvent également être créées dans le cadre de l’enrichissement des tâches pour remédier aux excès de la division taylorienne du travail.

C – La structure hierarchico-fonctionnelle (staff and line)
structhier
On constate que cette structure est hiérarchique dans la mesure ou chaque directeur dépend de la direction générale (line). Par contre, un certain nombre de fonctions (contrôle de gestion, planification, etc.) peuvent également intervenir au niveau de ces directions (staff).
L’avantage de cette structure est de pouvoir faire appel à des spécialistes compérents mais elles manquent toutefois de souplesse et ceci d’autant plus que plusieurs cadres peuvent intervenir sur un mêmeproblème ce qui peut poser des problèmes de coordination et de luttes d’influences.
Chaque structure cherchera à se dégager de sa responsabilité sur l’autre structure !

I – Les configurations structurelles flexibles

On les regroupe en trois grandes catégories : .
1. La pyramide dite « inversée »
2. La structure polycellulaire
3. L’entreprise en réseau
 A — La pyramide inversée
Il ne s’agit pas, bien entendu, de renverser les rôles. « Pyramide inversée » ne signifie pas que les chefs vont obéir et les subordonnés commander — cela va de soi !!  Il s’agit plutôt d’une nouvelle manière de penser les relations de travail dans l’entreprise pour améliorer l’efficacité, la productivité et la flexibilité. L’adoption de ce type de structure correspond souvent à la nécessité d’organiser l’entreprise dans un souci d’orientation des actions en fonction des impératifs du marché.
L’idée de départ est la suivante : la pyramide classique de management créée, comme nous l’avons dit plus haut, des cloisonnements et des territoires totalement contre-productifs. Il s’agit en bref de rendre les « chefs » plus accessibles — ceux-ci doivent en effet, selon l’expression de Jan Carlzon, PDG de la compagnie d’aviation SAS. « se comporter en meneurs et doivent pouvoir compter sur la coopération et l’engagement de tous les individus concernés, et pour cela leur communiquer leurs propres convictions ».  Il s’agit donc pour la direction générale de se borner à définir une stratégie tout en laissant libre les cadres de définir les besoins de l’entreprise et les moyens pour réaliser cette stratégie. Aucune directive n’est donnée sur les actions individuelles à mener. On cherche donc à stimuler la créativité et l’esprit de collaboration de l’ensemble du personnel. La pyramide inversée est donc une organisation fondamentalement anti-taylorienne.
On trouvera donc beaucoup moins de niveaux hiérarchiques, le travail se fera en équipe et on cherchera à responsabiliser les individus et à mieux reconnaître leur travail. La pyramide inversée apparaît donc très efficace pour mobiliser la créativité dans la mesure où elle se fonde sur une meilleure prise en compte du facteur humain dans l’entreprise.
Exemple : Le management par projet
Manager un projet, c’est mobiliser sur un même objectif et pour une durée déterminée des hommes et des ressources consacrés habituellement à d’autres activités.
L’efficacité du « management par projet » suppose la mise en place d’une organisation spécifique, au niveau de l’entreprise, pour favoriser la réalisation des projets tout en assurant la pérennité de l’entreprise.
Le « management par projet » définit donc les modalités de cohabitation, d’association entre une organisation verticale par services et une organisation transversale par projets.
Un projet peut se définir comme un ensemble d’actions mises en oeuvre pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique.
Il se caractérise par :
1. Un objectif précis, quantifié ou spécifié sous forme de caractéristiques formalisant le besoin d’un « client » identifié, dans le cadre d’une mission clairement définie.
2. Une limite dans le temps : il a un début et une fin, marquée par l’atteinte de l’objectif.
3. Une singularité: le projet n’est jamais la reproduction à l’identique de ce qui existe déjà.
4. Une micro organisation ad hoc non permanente : ensemble de personnes rassemblées temporairement pour réaliser l’ensemble des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs.[....]
Mais manager une équipe-projet est délicat.
En effet, le responsable du projet n’est pas le hiérarchique des intervenants sur le projet qui restent rattachés à leur service d’origine. Il peut même avoir à manager des intervenants qui ont un statut « supérieur » au sien dans l’organigramme de l’entreprise.
De plus, le projet a un début et une fin : Au terme du projet, le chef de projet passe le relais.
C’est donc un management à durée déterminée.
Qui plus est, les spécialistes, les intervenants qui vont travailler avec lui sont de métiers différents avec chacun son langage, ses enjeux, sa façon de voir le projet.
C’est donc un management « transversal multiservices ».
Enfin, il s’agit de transformer une simple addition d’experts, au départ, en une véritable équipe.
 Source : http://www.projet-online.com/
B — la structure polycellulaire
Ce type de structure s’inscrit dans une logique d’adhocratie ! Quest ce que l’adhocratie ?
Le terme adhocratie vient de l’expression ad hoc qui signifie « qui convient à une situation » – synonyme : adéquat
L’adhocratie
Concept d’Adhocratie
L’adhocratie est une expression de l’auteur Alvin Toffler et popularisée par Robert Waterman avec le livre «Adhocracy – The power to change» et correspond à l’opposé de la bureaucratie[...]
L’adhocratie peut s’appliquer  à n’importe quelle organisation qui n’obéit pas aux normes bureaucratiques traditionnelles, généralement dominantes dans les  entreprises en phase de maturité.
Le but de l’adhocratie est la détection de nouvelles opportunités, la résolution de problèmes et l’obtention de résultats à travers le stimulant à la créativité individuelle comme chemin pour la rénovation organisationnelle.
Source : http://www.knoow.net/
C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des entreprises innovatrices. La gestion y prend souvent la forme de projets à réaliser. Souvent, les unités de gestion  sont formées autour d’un projet ou cellule et dissoutes dès qu’il est réalisé.
Dans cette forme très particulière, les services de support jouent un rôle central. En effet, ce sont souvent les seuls services véritablement stables de l’entreprise. Par exemple, au Festival International de Jazz de Montréal, chaque année, l’organisation se gonfle pour réaliser l’événement annuel, puis se réduit à sa plus simple expression une fois le festival terminé. De plus, au cours de la réalisation même de l’événement, le centre opérationnel constitué des artistes est très éphémère, alors que ce sont les services de support, par exemple les services de sécurité et de logistique, qui assurent une stabilité à l’événement.
On retrouve ici le souci de flexibilité, le souci d’orienter les actions de l’entreprise en fonction des impératifs du marché. C’est la raison pour laquelle la structure polycellulaire, tout comme la précédente, se caractérise (en principe) par le souci de réduire les niveaux hiérarchiques et d’assurer une bonne mobilisation des ressources humaines. Sur le plan organisationnel elle se présente toutefois d’une manière un peu différente :
L’entreprise est organisée en cellules qui sont fédérées par la cellule de direction. Chaque cellule est autonome et apparaît ou disparaît au gré des activités de l’entreprise donc au gré du marché. En exagérant à peine, on cherche ici à calquer le fonctionnement de l’entreprise sur celui du corps humain. L’entreprise n’est plus conçue comme une suite d’éléments mis bout à bout mais comme un ensemble.
Dans ce schéma, chaque cellule vit de façon relativement autonome, tout en agissant interactivement avec les autres cellules et la prolifération s’opère naturellement en fonction des besoins de l’entreprise. L’animateur de cellules doit donc dynamiser les membres du groupe constituant la cellule — le rôle de la cellule de direction consiste alors à affirmer un projet fédérateur et à en contrôler l’efficacité. La structure polycellulaire correspond donc en principe à une structure censée assurer une progression horizontale et non verticale des carrières.
Soyons tout de même réalistes et admettons que le fonctionnement d’une entreprise en structure polycellulaire se caractérise très souvent ( mais pas toujours) par un « turn over » de personnel très important et par une stagnation totale des carrières.
C- L’entreprise en réseau
Une entreprise en réseau est un ensemble d’entreprises  associées pour la réalisation de projets communs. Elle fonctionne essentiellement sur la base d’alliances et de partenariats.
De plus en plus, les entreprises se concentrent sur leur métier et transfèrent à des entreprises spécialistes ( sous traitants par exemple) le soin de réaliser certains travaux.
Lorsque les relations avec les partenaires deviennent durables un maillage finit par se constituer et on aboutit progressivement à des entreprises en réseau.
Dans ces entreprises les notions d’unité de lieu et d’unité de commandement ont tendance à disparaitre.
Exemple : les entreprises employant un nombre très importants de télétravailleurs indépendants !